Une nouvelle forme de bonheur au travail

24Mai12

New World of Work ! Téléworking & Flexible desk
De nombreuses entreprises se lancent dans l’aventure ‘New World of Work’. Chartis Europe relève également le défi avec à la clé, un réaménagement complet des espaces de travail dans l’esprit du ‘dynamic office’ et du ‘flexible working’. Une approche séduisante et attractive commentée par Agnès Vandermoere, DRH de Chartis Europe dans un article publié dans le magazine belge Peoplesphere. A lire, l’article complet de Christophe Lo Giudice, rédacteur en chef du magazine HR management, Peoplesphere.
La superbe illustration est signée :  Jill Calder
« Il ne peut y avoir de demi-mesure! »
Plusieurs employeurs se posent en précurseurs – pour ne pas dire en évangélisateurs – du New World of Work en Belgique, que ce soit Getronics, Microsoft ou le S.P.F. Sécurité Sociale. Ils sont souvent visités par d’autres organisations désireuses d’initier un tel cheminement. Quels enseignements tirer de ces role models et, surtout, comment les adapter aux enjeux d’un autre contexte professionnel? Illustration avec Chartis Europe qui se lance dans l’aventure.
Etabli dans un des bâtiments bordant le Boulevard de la Plaine à Ixelles, Chartis Europe est une filiale du groupe américain Chartis Insurance, parmi les leaders mondiaux de l’assurance et des services financiers. « Nous sommes installés ici depuis 2002 et le besoin s’est fait sentir de réaménager notre espace de travail, d’une part pour une question de fraîcheur et de mise aux goûts du jour, d’autre part afin d’optimaliser les mètres carrés dont nous disposons, note Herman Vanden Broeck, Manager Operations & Systems. En dix ans, notre chiffre d’affaires a doublé et l’effectif ont évolué. Jusqu’ici, nous avions toujours bricolé pour suivre cette évolution: c’était le bon moment pour entamer une réflexion plus globale et imaginer une solution ambitieuse. »
Dans les mois qui viennent, la filiale belge du groupe va donc investir pour s’inscrire dans la définition du New World of Work avec, à la clé, un réaménagement complet des espaces dans l’esprit du dynamic office et du flexible working. Elle va pouvoir capitaliser sur l’expérience de sa DRH, Agnès Vandermoere, qui a déjà eu l’occasion de mener un tel chantier chez Colt Telecom. « Nous avons soumis notre projet à notre hiérarchie aux Etats-Unis et venons d’en obtenir le feu vert, confie-t-elle. Notre démarche va représenter une sorte de projet pilote, dans l’optique d’un déploiement sur d’autres sites par la suite. »
Ni rigide, ni figé
A l’heure actuelle, environ 30% de l’effectif – à savoir des fonctions technico-administratives – fonctionne encore dans le cadre d’un système de pointage. Les employés doivent arriver au bureau entre 7h30 et 9h15 pour en repartir entre 16h et 17h30. « Le projet vise notamment à élargir cette palette et à généraliser la possibilité de télétravailler, pour favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée, note la DRH. L’idée n’est certainement pas de pousser les gens à travailler chez eux, mais d’offrir une flexibilité permettant, par exemple, de télétravailler à domicile pour rejoindre le bureau plus tard et éviter les embouteillages, de télétravailler un jour par semaine pour mieux concilier les temps familiaux ou de travailler à domicile une semaine pour pouvoir se concentrer sur la finalisation d’un projet spécifique. La proposition ne doit pas être rigide, ni figée mais bien permettre des solutions adaptées aux besoins et à la situation de chacun. »
Conscients qu’introduire la philosophie du New World of Work dans une organisation encore assez traditionnelle représente un gros défi, Agnès Vandermoere et Herman Vanden Broeck ont pris le parti de visiter plusieurs organisations qui en ont été précurseurs en Belgique. Avec un souci clair: « Nous ne voulions pas nous limiter aux points de vue des chefs de projets, forcément enthousiastes, voire évangélisateurs, mais entendre aussi les utilisateurs pour avoir un feed-back sur ce qui est réellement vécu, sur ce qui est à faire et éventuellement à ne plus refaire. Et, heureusement, nous y avons trouvé confirmation que nous étions sur un chemin réaliste et faisable. »
Autre confirmation: celle que l’accompagnement humain se révèle primordial et représente la clé du succès dans ce type de projet. « Bien entendu, il ne faut certainement pas négliger le design de l’espace et les aspects techniques, précise Herman Vanden Broeck. Si l’on veut, par exemple, que les collaborateurs puissent travailler ‘anywhere, anytime’, tout doit être numérisé, ce qui représente un travail colossal dans une compagnie d’assurances, travail qui a déjà été initié. Nos espaces de stockage de dossiers se vident progressivement pour atteindre à court terme une digitalisation complète. »
Gagner le ‘buy in’
Pour développer une approche correspondant aux besoins réels du business et des employés, l’équipe en charge du projet a impliqué 25% de l’effectif, soit par interviews individuelles, soit par le biais d’ateliers réunissant des profils de tous les niveaux et de toutes les activités. « Procéder de la sorte rend le processus plus long au début: il faut plus de temps pour aboutir à un consensus, indique-t-il encore. Cet investissement nous permettra toutefois de gagner du temps dans la mise en œuvre et l’acceptation. De nos visites, nous avons retenu qu’il est bon d’impliquer les personnes et de ne pas imposer le projet comme étant le fait d’un ou deux senior managers. L’effet pervers étant que, faute d’avoir été impliqués et sensibilisés en amont, des managers privés de bureau individuel se mettraient dans une salle de réunion qu’ils bloqueraient à toute autre utilisation! »
C’est sur base de ce « débroussaillage » qu’un projet a été présenté à un Steering Committee composé de membres du management qui l’a approuvé. « Dans ce type de projet, il serait illusoire d’espérer que tout le monde dise d’emblée ‘Waouw!’, mais les bases sont là. Nous avons l’assurance qu’il traduit bien une demande en interne de voir évoluer les façons de travailler et le sens que la démarche doit prendre, relève Agnès Vandermoere. L’enjeu réside maintenant au niveau du style de management. Il ne faut plus envisager le travail sous l’angle d’une présence au bureau, mais bien sous celui des résultats obtenus en fonction d’objectifs préalablement fixés, peu importe quand et où l’on travaille pour les atteindre. »
Une révolution en termes de mentalité! Première étape pour la mener: la sensibilisation. « De par mon expérience chez Colt, je sais que si les managers ne sont pas convaincus du nouveau mode de fonctionnement, cela ne peut pas marcher. Vous risquez alors des implémentations différentes d’un service à un autre. Il faut y porter attention dès le départ. » Parmi les idées recueillies lors des visites de role models, elle retient celle de désigner un « champion » du New World of Work par département. « Quelqu’un qui ne fait pas partie du management et qui peut intervenir en relais entre la direction et les collaborateurs pour faire remonter ce qui se vit, opérer le suivi du projet, clarifier son déroulé, apporter des explications, etc. »
Clair sur les buts
« De ces visites, nous avons aussi retenu l’importance de bien moduler l’espace de sorte de permettre des lieux de rencontres – formels et informels –, de faciliter la concentration, de veiller à une bonne gestion du bruit, pointe Herman Vanden Broeck. Un des constats du consultant mandaté pour nous accompagner a confirmé cette nécessité: il a ainsi remarqué que, faute de salles de réunions, certaines conversations avaient lieu dans le hall d’entrée de l’immeuble! »
Autre point d’attention: prévoir un nouveau « set-up » qui ne sera pas rigide. « Toute société change, et parfois à grande vitesse. Chartis n’est certainement pas une exception à cet égard, bien au contraire. Nous devons donc intégrer cette dimension évolutive dès le départ, dès la conception du projet. Il faut que l’espace de travail soit pensé comme quelque chose qui doit avancer avec nous, qui va suivre le business et même le soutenir. » Pour Herman Vanden Broeck, un « roll out » peut être envisagé d’ici 10 à 20 mois, dépendant de la sélection des partenaires actuellement en cours.
Mais la préparation des effectifs à ce nouvel environnement est déjà entamée, avec plusieurs enjeux identifiés. Tout d’abord, la communication. « Nous devons être très clairs sur les buts et objectifs recherchés, souligne Agnès Vandermoere. Retirer la pointeuse, par exemple, ne peut pas s’improviser. Tout changement fait peur. Il faut donc le préparer, l’expliquer. Divers outils peuvent soutenir cette préparation. Ainsi, le groupe met à notre disposition Chatter, un média social interne de type Yammer, qui va être lancé en Belgique dans les prochains jours. »
Nouveau modèle
De même, le management par objectifs est déjà partiellement à l’œuvre et fera l’objet d’une attention de plus en plus soutenue. « Nous allons devoir être beaucoup plus pointus, précis et rigoureux à ce niveau. Pour certains managers, évoluer en ce sens sera assez naturel alors que, pour d’autres, ce sera plus difficile et cela nécessitera davantage de travail. La sensibilisation et l’accompagnement doivent se faire en veillant à comprendre les sensibilités, les angoisses et les résistances. Plus largement, ce ne sont pas seulement les managers qu’il conviendra d’accompagner, mais l’ensemble des collaborateurs qui devront véritablement apprendre ce nouveau modèle de travail. »
Là également, le chantier est déjà lancé, à tout le moins en partie. Ainsi, depuis janvier déjà, l’approche de clean desk a été instaurée au sein du département RH, comme initiative test. « On constate qu’elle n’est pas simple pour tout le monde. Il faut y aller progressivement. Nous essayons également de gagner les collaborateurs à l’idée qu’on ne mange pas à son bureau, illustre-t-elle, tout en concluant. Le point clé dans un tel projet, c’est de ne pas accepter de demi-mesure. Nous nous sommes mis d’accord sur l’objectif et sur le modus operandi. Il n’est plus possible dès lors de faire marche arrière, fût-ce pour tenir compte des besoins de celui-ci ou des souhaits de celui-là. Sinon, on aboutit à des solutions de deux poids, deux mesures. Il faut au contraire fonctionner de la même façon pour tout le monde, sans exception. Le management doit y être vigilant. »
Chartis Europe Belgique



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